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实务分享 | 商业战略模型在股权收购法律尽调中的运用
2020年12月03日 发布人:华诚小编

实务分享 | 商业战略模型在股权收购法律尽调中的运用

陈彦律师 李慧荣团队

 

什么是商业战略与商业战略模型?

学界对于“商业战略”的定义,始终处于高度的不确定状态,近三十年间“定位派”、“能力派”各领风骚,在不同阶段都占据过最主流的地位。笔者尝试尽量简洁的去概括,也即是“(企业)做什么,不做什么”(参考了“定位派”的观点)。因此,所谓“商业战略模型”,就是分析一个企业“做什么,不做什么”的结构化思维和系统化工具。


商业史上有很多著名的战略模型,例如偏重外部环境的波特五力分析,偏重内部能力的平衡积分卡(BBC)等等,但是都会存在运用上的制约,需要对目标公司有较为全面深入的了解,这是要花费大量“企业陪伴时间”的。当然,这是由战略的差异化本质所决定的,一百个公司可能会有一百二十个战略,战略的精准度必定需要通过消耗时间来达到对公司的充分了解(这也是为什么第三方的战略咨询项目,往往都需要数个研究员几个月的常驻在公司)。因此对于律师来说,可以向固定的常年法律顾问客户,在法律服务基础上,提供一定的差异化增值服务,律师的身份正逐步转变为公司真正的参谋和智囊,在保护价值的同时创造价值。

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                  波特五力分析模型

 

 

商业战略模型也能成为律师的工具

那么,在一个期限只有几周的法律尽职调查项目中,律师是否也能运用到商业战略模型,从而更全面更有针对性的提供法律意见呢?


尽职调查一般分为法律尽调、财务尽调和业务尽调。既然商业战略模型很大部分是对于公司业务的分析,那理所当然在业务尽调中会被频繁使用,而这也往往是咨询公司们的任务。


这个结论对也不对。


首先笔者认为律师是完全可以参与到业务尽调中的,很多时候深耕某个垂直领域的律师,对于行业的熟悉程度其实并不亚于专业的咨询公司。其次,即使仅在法律尽调的范围内,使用得当的话,商业战略模型往往成为解开某个隐藏法律风险的钥匙,同时更进一步会成为衔接法律、财务和业务尽调的有效工具。

 

笔者拿一个经典但实用的模型来举例——波士顿矩阵模型(BCG),它着重于分析业务组合和投资组合,实质是一个简单的二维象限图,通过对每一个业务“市场增长”和“市场份额”这两个维度的高低排列摆放,可以直观的区分为“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“问题”四大象限,而每一个象限都已经预设好了相应的战略方向或具体举措。因为相比公司内部能力分析的局限性和主观性,BCG仅需要分析外部因素,这通过目标公司提供的资料和一定程度的自行检索分析,是可以快读得出较为准确的结论的,因此也相应是一个容易上手的模型。

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波士顿矩阵模型

商业战略模型的实际运用

笔者曾参与过的一次股权收购尽调项目,被收购方是一家汽车零部件生产企业,笔者作为收购方委托的律师,主要参与的就是法律尽调部分,当时对于业务板块,了解到被收购方有两块主要业务,一是常规的四门两盖焊接,二是模具的开发制造。项目过程中笔者审阅了被收购方提供的相应业务合同,同时对于历史沿革、公司资产、合规涉诉等方面并未发现重大的法律风险或瑕疵。


在之后各中介机构的通气会中,笔者得到了审计公司和咨询公司所做的初步财务报告和业务报告:其中焊接业务,被收购方是多家大型整车厂的固定供应商,每年有较为稳定收入增长,但是总体业务规模较小;模具业务,被收购方非常看好业务前景,近几年投入了大量资金在上面,同时在高新企业和众多专利的加持下,已经凝结了一定的技术含量。因此,如果单独的去看这几份尽调报告,被收购方既有稳定的现金流业务、又有预期向好的强前景业务,在没有重大法律风险的前提下,可以说是一个较为合适安全的收购对象。


笔者出于职业习惯,便使用波士顿矩阵对模具业务进行了分析。首先检索了一下整个模具行业的增长情况,发现第三方市调机构(如下图)也对业务前景做了乐观估计,增长可期。

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摘录自智研咨询发布的《2020-2026年中国汽车检具产业运营现状及发展前景分析报告

 

接着,笔者对尚未进行的访谈环节,特意要求增加了市场和业务负责人,并补充了“公司模具业务在市场所占份额”、“模具业务主要竞争对手情况”等问题。通过访谈,得到的结论为“公司模具业务所占份额小,主要竞争对手为著名外企,竞争优势巨大”。


因此,回到波士顿矩阵模型,可见被收购方的模具业务在迅速增长的市场上具有相对较低市场份,属于“问题”业务,为能保持增长免于掉队,是需要投入大量资金的。但是,从财务报表中笔者发现,模具业务几乎是个窟窿,只有投入不见产出,相对能够输血的焊接业务,由于规模限制,也是远远赶不上“放血”的速度。进一步的,被收购企业近几年大量的被动银行贷款也是为了缓解模具业务巨大的资金压力,同时还款期限几乎都集中在一年,如果被收购方无法在到期年实现模具业务的扭亏为盈,或者实现焊接业务的快速增长,就将面临现金流断裂的局面。

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从之前的访谈中,笔者了解到模具业务由于开发周期长且几乎都为非标件,因此回款周期也相应较长,短期内是无法实现扭亏为盈的。而对于焊接业务,笔者再次使用了“波士顿矩阵”进行分析,整个市场竞争相当激烈,也造成了行业利润率的止步不前(都在拼价格),加上大部分整车厂对于供应商认证的极高门槛,所以焊接业务也几乎没有可能迎来短时间内的快速增长。


于是,笔者把目光又挪回了法律尽调环节,重新审视了模具业务相关合同,向上游看采购合同,发现模具开发的铸模、材料等成本较大,有的甚至还需要委托第三方的设计研发机构。向下游看销售合同,其中付款条款都约定被收购方先行垫付前期开发费用,而回款期都几乎长达二年(因为这差不多就是一款模具从开发到最后投入生产的时间),这和之前发现的问题又都是互相印证的。


就这样,通过一个模型,便构建起了“业务(模具)-法律(合同)-财务(营收)”的逻辑闭环,也将“业务”、“财务”、“法律”这三个环节有效衔接了起来。


完成上述的分析后,笔者将结论在法律意见书中予以披露,和收购方高层也坦言模具业务极有可能是一颗定时炸弹,收购方需要谨慎考虑是否有能力“拆弹”。最终,收购方在综合了各方意见后,决定终止了收购项目。

而年初突如其来的疫情,终于成为了最后压垮被收购方的稻草,这也验证了笔者的判断。可以说正是商业战略模型在尽调过程中的合理运用,才真正筑起了法律和战略的双重防护。


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